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Scelte metodologiche

Se l’analisi dei fabbisogni contingenti espressi dal sistema produttivo riveste un ruolo fondamentale ai fini dell’adattabilità delle risorse umane, l’anticipazione dei fabbisogni assume un ruolo strategico per lo sviluppo delle politiche di formazione del Paese. Prefigurare la direzione del mutamento e ciò che ne deriva in termini di necessità future, significa avere anche la possibilità di prevenire, con adeguate politiche, l’impatto che determinati eventi possono avere sui sistemi economici, produttivi, organizzativi e professionali.

Negli ultimi anni l’Isfol, su mandato del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, è impegnato nella realizzazione di un sistema informativo su professioni, occupazione e fabbisogni professionali. Il sistema si configura come l’interfaccia che consente la comunicazione tra sistema economico-produttivo e mercato del lavoro da un lato, e sistema istruzione/formazione professionale dall’altro, al fine di creare un canale che colleghi i due versanti in un’ottica di sinergia, per favorire l’attivazione di politiche integrate del lavoro e dell’education.

Il sistema è organizzato intorno alla Nomenclatura e classificazione delle Unità Professionali (NUP). La NUP ha individuato 805 unità professionali, oggetto di una ponderosa indagine campionaria che ha prodotto la rappresentazione media del lavoro in Italia. Il sistema è concepito in modo speculare con fabbisogni occupazionali da un lato e fabbisogni professionali dall’altro. Altra caratteristica del sistema è data dalla doppia dimensione temporale: previsioni di assunzione a breve termine e fabbisogni professionali contingenti; previsioni di occupazione di medio termine e anticipazione dei fabbisogni professionali a cinque anni.

L’anticipazione dei fabbisogni nel settore dei trasporti terrestri che qui verrà presentata, è frutto della sperimentazione di una delle tecniche di foresight più diffuse: le metodologie di scenario. L’utilizzo di tali metodologie è stato sviluppato in campo militare, negli anni immediatamente successivi alla fine della seconda guerra mondiale, per poi estendersi nella società civile negli anni settanta con la prima crisi petrolifera. Da allora, sull’esperienza pionieristica della Shell, che, attraverso la prefigurazione degli scenari riuscì a limitare i disagi provocati dallo shock petrolifero, molte multinazionali hanno adottato questa metodologia per definire le strategie aziendali di medio-lungo periodo. Dal campo aziendale l’utilizzo di questa metodologia si è estesa ai contesti di ricerca strategica a supporto della decisione politica.

La rappresentazione delle opportunità e dei rischi correlati ai processi di cambiamento, propria delle tecniche di scenario, consente, ai principali attori coinvolti nel processo, di effettuare le scelte più adeguate e predisporre azioni e strategie meglio rispondenti ai bisogni espressi dal sistema delle professioni. Ovviamente, la capacità di questa metodologia di funzionare dipende molto dalla capacità di coinvolgere nel percorso di analisi tutte le categorie che compongono la governance del sistema di interesse, che in questo caso è il settore dei trasporti.

Di regola, la costruzione di uno scenario risulta utile in situazioni in cui i problemi da affrontare sono complessi, esiste una alta probabilità di cambiamenti significativi, i trend dominanti possono non essere favorevoli e devono quindi essere analizzati, l’orizzonte temporale è relativamente lungo. Questa tecnica consente di concentrare l’attenzione direttamente sulle forze che guidano il cambiamento, immaginare i possibili percorsi di evoluzione, tracciare la sequenza di eventi e cambiamenti critici.

Lo scenario si configura, quindi, come uno strumento pratico in grado di supportare il decision making in contesti complessi, quando gli accadimenti futuri sono incerti, la società si sviluppa in modo eterogeneo, i cambiamenti socio-culturali, tecnologici e organizzativi sono rapidi e l’impatto della globalizzazione e la crescita della conoscenza e dell’informazione sono complessi e contradditori. Le tecniche di scenario possono perciò essere utili in quanto contribuiscono allo sviluppo di strategie alternative che consentono di esplorare sistematicamente storie coerentemente costruite che contengono le tendenze più importanti e le principali aree di incertezza, riducendo la complessità di un futuro sfaccettato che appare contraddittorio, incerto e imprevedibile.

L’analisi di scenario, come vedremo nel dettaglio più avanti, impegna un gruppo di esperti in un processo di identificazione di trends e drivers poi utilizzati nell’esplorazione e prefigurazione degli scenari più probabili tra quelli possibili, attraverso un percorso di lavoro che utilizza informazioni, fatti, esperienze di settore, conoscenze, deduzioni e intuizioni.

Nel caso dell’anticipazione dei mutamenti dei ruoli e dei contenuti professionali in un settore di attività i passi che si seguono sono:

– definizione statistica del settore, mappatura di prodotti/servizi e processi di produzione che caratterizzano l’attuale scenario;

–  rassegna della letteratura e dei dati più recenti sui fenomeni in atto;

–  analisi delle principali dinamiche economiche ed occupazionali;

–  identificazione dei trends e drivers che segneranno il prossimo futuro;

–  combinazione dei trend e dei driver nei fattori chiave del cambiamento;

–  individuazione dei nodi di stress rispetto all’attuale scenario e la prefigurazione dei cambiamenti della mission, dell’organizzazione e dei prodotti/servizi;

–  identificazione, in rapporto a tali cambiamenti, delle trasformazioni dei ruoli e dei compiti professionali;

–  ricognizione, in rapporto ai cambiamenti di ruolo e compiti, delle competenze professionali emergenti;

–  analisi dell’incidenza e delle implicazioni di tali cambiamenti per le figure professionali impegnate nel settore;

–  disegno del mutamento delle caratteristiche professionali e la sua rappresentazione.

In generale, negli esercizi di scenario vengono individuati più scenari alternativi da sottoporre all’attenzione del decisore politico; nel nostro caso, poiché l’utilizzo della metodologia di scenario è finalizzato all’anticipazione dei fabbisogni professionali e a fornire conseguenti indicazioni al sistema dell’education, viene compiuto lo sforzo ulteriore di individuare quello più probabile tra quelli possibili. 
Il percorso descritto è affidato ad un gruppo di lavoro formato da apicali rappresentanti della governance del settore che operano attraverso sessioni di lavoro in plenaria (5 sedute plenarie di due giornate ciascuna) intervallate da riunioni del sotto-gruppo di esperti. 
Nel corso delle sedute in plenaria gli esperti, sollecitati dal conduttore/facilitatore del gruppo, analizzano, discutono e interpretano i fenomeni che caratterizzano il settore. Le idee scaturite dal brainstorming sono poi oggetto di sistematizzazione da parte del sotto-gruppo. 
Tenuto conto anche del fatto che i settori sono per loro natura dei sistemi complessi, il primo problema da risolvere è la definizione del perimetro di osservazione dello studio anticipatorio. Si procede poi alla selezione ed interpretazione dei principali trend che incidono sul sistema settoriale di interesse, condizionandone le regole della competitività, e modificandone anche il sistema delle competenze professionali degli addetti. 
A partire dalle informazioni raccolte si cercherà di procedere nella elaborazione dello scenario partendo dai seguenti postulati:

–  le variabili che lo compongono e descrivono sono fra loro interdipendenti;

–  un processo di cambiamento comporta un riallineamento di tutte le variabili;

–  non esiste un modello ottimale e statico ma soltanto un contesto dinamico e coerente con l’azione delle variabili;

– il contesto è aperto all’azione anche di altri fattori che non sono stati elencati ma che possono condizionare le variabili principali.

Si pone perciò immediatamente il problema di circoscrivere gli ambiti e le variabili con obiettivo precipuo di individuare quei fattori che più di altri hanno o avranno un ruolo di maggiore centralità e maggiori capacità e peso per indirizzare e condizionare la dinamica del settore.

La richiesta di abilità, conoscenze e competenze da parte dei sistemi produttivi è diretta conseguenza nei cambiamenti dei comparti anche a seconda del livello di coesistenza tra nuovi servizi e servizi tradizionali.

Va anche evidenziato che l’analisi dei trend è un’attività resa oggi ancora più complessa dai fenomeni di crisi che stanno attraversando tutti i mercati. Il cambiamento nel settore è continuo ma presenta diversi livelli di gradualità. Per questi motivi l’interpretazione dei cambiamenti dei contenuti professionali deve fare i conti con le tendenze innovative ma anche con la persistenza di caratteristiche consolidate. Le figure professionali, come si evincerà dalle schede, saranno infatti chiamate a svolgere nuovi compiti ma anche compiti tradizionali innovati nelle loro modalità di esercizio.

Lo scopo complessivo dell’attività è quello di realizzare un percorso che consenta di:

–  identificare le figure professionali maggiormente coinvolte e maggiormente trasformate da qui a 5 anni;

–  indentificare le nuove competenze e le competenze innovate;

–  aggiornare e implementare la banca dati Isfol;

–  produrre suggerimenti sugli elementi curriculari che andrebbero innovati/inseriti per adeguare l’unità professionale al cambiamento. 
Va qui sottolineato che uno degli elementi di maggiore innovazione e successo, che integra la metodologia di scenari del presente progetto Isfol, sarà l’introduzione di audizioni ad esperti del settore che, nel corso del lavoro plenario interverranno fornendo elementi utili per l’interpretazione dei principali trend e driver del cambiamento, anche orientando il gruppo di lavoro nella individuazione dello scenario più probabile. 
In sintesi, proviamo qui a raccontare brevemente come si procede nelle 5 sessioni di incontro con gli attori coinvolti (principalmente esperti del settore e parti sociali). 
L’obiettivo della 1a Sessione plenaria è quello della delimitazione dei settori su cui lavorare. L’analisi di un aggregato economico più o meno omogeneo non è caratterizzato da una

configurazione standard e si dovranno decidere i comparti su cui concentrarsi e su cui sviluppare tutto il seguito del lavoro.

In questa sessione si identifica anche un sottogruppo che lavorerà per la messa a sistema delle informazioni, delle evidenze e dei risultati emersi dalla plenaria, fino ad arrivare alla stesura di un documento da sottoporre poi all’attenzione degli esperti nella plenaria successiva.

Delimitati i confini del settore in una sessione successiva si analizzano le caratteristiche settoriali del settore nella sua dimensione di imprese e di occupazione.

Successivamente, vengono presi in considerazione i fattori che incideranno maggiormente sul cambiamento (ad es. la competizione globale, le innovazioni tecnologiche, i fattori demografici, il sistema di norme nazionali ed internazionali, i cambiamenti nell’organizzazione del lavoro). Inoltre si comincerà a lavorare nella identificazione dei trends e drivers che influenzeranno maggiormente il settore indicando anche i contesti più interessati dal cambiamento.

La successiva sessione plenaria è dedicata ad identificare i nuovi atteggiamenti, sensibilità, competenze, proponendo una tassonomia di “competenze emergenti”.

Ovviamente, per ciascuna plenaria diventa fondamentale il ruolo dei sottogruppi per la sistematizzazione degli esiti delle riunioni.

Nelle ultime sessioni plenarie il lavoro si concentra sulle figure professionali interessate al cambiamento. Il gruppo, infatti dopo un percorso di analisi del settore ed individuazione delle competenze chiave dovrà approfondire ed individuare le figure professionali maggiormente interessate dai processi di cambiamento; ricondurre le figure professionali individuate alla classificazione delle professioni; ed infine per ogni figura delineato il mutamento di ruolo, i nuovi compiti e/o le modifiche introdotte nei compiti svolti.

Anche in questo caso il sotto-gruppo dovrà sistematizzare gli esiti della riunione in plenaria e predisporre un documento nel quale codificare tutte le figure professionali individuate per le quali sono stati descritti:

–  Compiti nuovi, compiti innovati;

–  Il sotto-insieme specifico di nuove competenze per le singole figure professionali con indicazione del livello di rilevanza;

–  Estrapolando dai risultati della indagine campionaria delle professioni (scheda Unità Professionale) i primi dieci valori di skills e conoscenze e sulla base delle nuove competenze individuate e delle percezioni del gruppo di lavoro, indicazione di crescita, 
 diminuzione o stabilità di ciascun valore associato alle conoscenze e skills sia in termini di importanza che di complessità.

Avvicinandosi alla fine di questo percorso di sessioni plenarie e sottogruppi, un momento di particolare centralità è elaborazione delle indicazioni da sottoporre al sistema dell’education. Infatti il gruppo: dovrà validare/modificare le proposte di scheda delle unità professionali e per ciascuna unità professionale proporre indicazioni per il sistema dell’education, sia in termini di nuove iniziative educative/formative che di integrazioni dei curricula coerenti con le nuove competenze individuate.

Sempre in questa fase il sotto-gruppo dovrà sistematizzare un documento unitario che somma i contributi precedentemente validati in plenaria.

Il documento dovrà contenere:

–  La delimitazione del settore, i trends e i drivers del cambiamento con le trasformazioni degli ambienti dello scenario;

–  La tassonomia delle nuove caratteristiche/competenze e abbinamento di queste ai singoli profili professionali in forma sinottica;

–  Le schede delle unità professionali con indicazione di compiti nuovi, compiti innovati, nuovo sistema di competenze, trend al 2020 del set di skills e conoscenze, indicazioni per il sistema dell’education.

Un documento che sarà proposto nella sessione finale al gruppo di lavoro della plenaria che dovrà validare la versione definitiva del rapporto di scenario.

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